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O joelho não existe. E uma organização é real?

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As conversas de senso comum são fascinantes. Um amigo meu, dono da verdade (não é a ciência) naquele momento diz:

– Tem gente que fala que operou o joelho, mas o joelho nem existe.

– Como assim? Perguntam os presentes.

– Se você separar o fêmur, a tíbia, a fíbula e a rótula não sobra nada. Na verdade, sobram os músculos e os ligamentos. O joelho é o ponto de encontro das partes…

Ele tinha razão. O joelho é uma invenção humana para denominar o ponto de encontro dos elementos concretos, como os ossos, os músculos e os ligamentos. Ao estender o raciocínio para uma empresa, uma igreja ou um time de futebol, eles também não existem. Todas as organizações sociais são apenas o ponto de encontro dos elementos concretos, os indivíduos que as compõem.

Uma empresa é onde as pessoas se encontram para que produzam produtos ou serviços. A empresa em si não existe, porque a construção, os equipamentos e os produtos não são a empresa. Uma igreja é o local onde as pessoas vão para manifestar a sua fé em algo que acreditam. Da mesma forma, a igreja em si não existe, porque ela não é a construção, os altares ou os bancos. Um time de futebol é a reunião de onze sujeitos que se encontram para buscar um objetivo articulado entre eles. De igual modo, o time em si não existe, porque ele não é o campo, o estádio ou a bola. Desse modo, toda e qualquer organização social não existe, sendo apenas um ponto de articulação entre as pessoas que têm interesses comuns.

Por um lado, o joelho somente existe quando as partes do corpo humano que o compõem se encontram. De outro lado, as organizações sociais precisam de pessoas que se encontrem para que existam. Porém, há uma grande diferença. O joelho, para existir, é composto por partes que não tem vontade nem autonomia. Elas simplesmente estão ali e basta o cérebro ordenar para que o joelho cumpra a sua função de articulação. As organizações, para existirem, são compostas por pessoas que têm vontade e autonomia e que podem escolher onde querem estar. E nesse ponto está o desafio cada vez maior de se ter organizações longevas. Não basta ter um cérebro para dar ordens. É preciso ter um líder que consiga identificar a missão organizacional, estipular uma visão e expressar valores que possam aglutinar a sua volta pessoas que queiram caminhar na mesma direção. A organização é o ponto de encontro e serve de articulação para todos. É o papel do líder construir uma organização que permita que as partes queiram estar onde estão, considerando que cada uma delas é diferente das demais. Desse modo, o líder deverá desenvolver habilidades sociais e competências emocionais que estimulem a que as demais pessoas queiram estar naquela organização, o ponto de encontro para a articulação de objetivos comuns. Parece pouco? É um grande desafio ser o gestor de uma organização que fora da realidade imaginada pelo ser humano não existe, mas que produz dores e alegrias reais nas pessoas que as compõem. Ao dissecarmos cada uma dessas organizações, analisando-as parte a parte, ou pessoa a pessoa, é possível entender a importância do engajamento de cada indivíduo para que ela exista. Caberá ao líder ter isso em mente.

Desse modo, toda empresa, igreja ou equipe de futebol depende de um movimento espontâneo e deliberado para existir. Isso requer articulação. Cabe, portanto, ao líder entender os desejos e as necessidades individuais para que cada integrante da organização se mantenha ativo num movimento articulado, seguindo na mesma direção. As pessoas, com as suas vontades, devem querer estar naquele joelho, ops, naquela organização.

É o papel do líder fazer com que a organização exista.

 

Moacir Rauber

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Não líderes no comando

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Futebol é um esporte coletivo e inclusivo, porque independentemente de você ter baixa ou alta estatura você pode ser uma estrela em campo. Além disso, o futebol exige diferentes estratégias para se alcançar bons resultados, como observar os adversários, analisar as condições do jogo, saber o que está em jogo e conhecer os objetivos do clube, de sua torcida e da equipe. Igualmente é fundamental respeitar os interesses individuais daqueles diretamente envolvidos: jogadores e comissão técnica. Para tudo isso, precisa-se de um líder, papel quase sempre designado aos técnicos. Assim, tenho observado o comportamento dos técnicos do futebol brasileiro que, em sua maioria, exibem um comportamento nervoso, agitado e ansioso à beira do gramado. Correm para lá e para cá. Saltam. Fazem caras e caretas. Ofendem o juiz. E, muitas vezes, são expulsos. Demonstram a sua insatisfação com o jogo, com os jogadores e com as injustiças cometidas contra a sua equipe pela arbitragem mal-intencionada. Muitas vezes, são feitos paralelos entre o mundo esportivo e a vida organizacional. Seriam os técnicos de futebol um exemplo de liderança na sua atividade ou na vida organizacional?

No livro “O Monge e o Executivo”, o conceito de líder diz que é aquele que apoia, auxilia, ensina, inspira e motiva a sua equipe para que todos possam se desenvolver plenamente, assumindo cada um a sua parcela de responsabilidade. Ao detalhar o conceito, pode-se entender que o papel do técnico como líder seria o de empoderar os seus jogadores para que eles possam tomar a decisão mais adequada em conformidade com aquilo que foram treinados e os objetivos de todos os envolvidos. Da mesma forma, seria papel do técnico inspirar os seus comandados ao expressar confiança, serenidade e comprometimento com aquilo que foi programado. Igualmente, seria papel do técnico mostrar aos jogadores a importância de cada um no processo e na equipe para o enfrentamento do adversário. Por fim, seria papel de um técnico liderar mudanças de estratégia, caso àquela inicialmente acertada não esteja surtindo efeito. Desse modo, é a postura do líder que vai levar os seus comandados ao empoderamento, à inspiração e à mudança. São essas as competências que o técnico deveria exibir. Seria seu papel de líder. Entretanto, muitos técnicos não me parecem verdadeiros na exibição de emoções que extrapolam o bom senso de um líder. Como é que alguém que está no comando de uma equipe pode exibir tantos descontroles emocionais? Qual é a sensação de um jogador que vê o seu técnico acusar o juiz de os estar prejudicando? É tudo isso comprometimento ou apenas fingimento? Se um diretor de uma organização se comportasse de igual maneira, qual seria o resultado? Por isso, muitos técnicos me parecem atores querendo chamar para si um estrelato que deveria ser dirigida ao campo e aos jogadores, que são as verdadeiras estrelas do espetáculo. O técnico é o líder, o organizador ou o diretor, como queiram, não é o astro principal. Futebol sem técnico existe, técnico sem futebol não.

Portanto, ver todo aquele berreiro feito pelos técnicos à beira do gramado não me parece liderança, parece-me destempero de alguém que não está preparado para enfrentar a pressão de um jogo decisivo. Imagine um diretor de uma empresa se comportando diariamente de maneira similar? Da mesma forma, ao acusar um juiz de interferir no jogo o técnico transfere a responsabilidade de seus comandados para um elemento que não está no seu controle, o juiz. O foco de um líder deve ser atuar naquilo que está ao seu alcance. O que se pensaria de um diretor que sempre transferisse para os outros a responsabilidade por maus resultados? Enfim, muitos técnicos me parecem ser pessoas que querem chamar para si os holofotes que não lhes pertencem e se pudessem manteriam as câmeras sobre si mesmos.

Acredito que um técnico líder deve exibir a qualidade de dar créditos a quem merece os créditos, os jogadores.

De igual modo,

…um diretor líder será reconhecido pelos resultados da organização, mas saberá dar os créditos à sua equipe que os construiu.

Os técnicos não precisam da atenção pela sua performance ao lado do campo, mas dos reconhecimento pelos seus resultados como líderes ao conseguirem extrair de cada um dos seus jogadores o melhor que eles podem dar. É isso que também se espera de um diretor organizacional que queira ser reconhecido pela sua capacidade de liderança. O restante não passa do exercício do egocentrismo de pessoas despreparadas para o papel de líderes que deveriam exercer.

E o futebol? É só uma vítima de não líderes que estão no comando.

E nas organizações, quais são os líderes que se destacam?

 

Moacir Rauber

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Quem é o Delegado?

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As tirinhas do Dilbert são um exemplo clássico da ineficiência e da incompetência de muitos dos líderes que não sabem liderar porque sequer sabem delegar. O líder delega para um liderado que é o delegado.

O exemplo acima não é o único. Veja outro diálogo entre o Dilbert e o seu chefe:

– Fez as alterações que eu pedi?

Pergunta o chefe.

– Depende. Você se lembra do que me pediu para alterar?

Responde Dilbert.

– Não.

É a resposta do chefe.

– Então fiz.

Responde prontamente Dilbert.

O chefe delega. Dilbert é o Delegado.

Embora não seja um diálogo real, ele representa muitas das situações de baixa produtividade pela falta de capacidade dos líderes que não sabem liderar porque não sabem delegar. São os líderes que não sabem o que e para quem delegam. Os líderes não conhecem aquilo que delegam e não se preocupam para quem delegam, os delegados. Os líderes não estabelecem as condições em que aquilo que delegam deva ser cumprido pelo delegado, porque delegar não é simplesmente transferir responsabilidades. Delegar é incumbir outra pessoa, o delegado, de determinada responsabilidade em que essa pessoa atua como representante da primeira, o líder. Por isso, a arte de delegar tem sido destacada como uma das principais características dos atuais líderes e gestores para que eles consigam aumentar a produtividade e o envolvimento de toda a sua equipe. Assim, ao delegar as atividades e as responsabilidades o líder faz com que os integrantes da equipe se sintam como parte ativa da organização a qual pertencem, porque eles são os delegados do líder. Entretanto, delegar tão somente não é o suficiente. Deve-se delegar sabendo-se a quem e o que se delega com prazos estipulados para que aquele que recebeu a incumbência tenha parâmetros a seguir. Por fim, deve-se cobrar os resultados daquilo que foi delegado ao delegado de acordo com as condições preestabelecidas.

Desse modo, o ato de delegar começa com a comunicação entre quem delega, o líder, e para quem se delega, o liderado que é o delegado. Entende-se que aquele que delega deve ter a autoridade para fazê-lo, com a sustentação do poder legítimo, de referência ou de informação como princípios de autoridade. O líder que delega tem autoridade para delegar? Além disso, é importante que o líder esclareça pela comunicação o que se delega, envolvendo o delegado pela relevância daquilo que se delega. Está claro para o delegado a responsabilidade assumida? Também devem estar presentes as condições em que aquilo que foi delegado deve ser cumprido, cabendo ao líder esclarecer todos os pontos. Quais são as especificações para que aquilo que foi delegado possa ser considerado como tendo sido cumprido pelo delegado? Por fim, tudo que for delegado deve estar localizado no tempo e no espaço. Qual é a data para entregar o que foi delegado? Com isso em mente, o líder ou gestor que delega pode obter o compromisso daquele a quem foi delegada a responsabilidade: o delegado.

Enfim, o líder deve se perguntar: quem será o delegado? Exatamente.

Conhecer as competências daquele a quem se delega é papel do bom líder, porque ele será o seu representante. De nada adianta um líder acusar a sua equipe de incompetentes, porque eles apenas são o seu reflexo, eles são os seus delegados.

E para você, gestor, quem são os seus delegados?

 

Moacir Rauber

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O fim dos predadores organizacionais: você é um predador?

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O ambiente estava alegre e descontraído. As pessoas trabalhavam e se divertiam ao mesmo tempo, mantendo uma boa produtividade. Seria uma semana muito especial, porque o chefe estava viajando. A semana se foi, o sábado também e o domingo chegou. No dia seguinte o chefe estaria de volta e a ansiedade passava a tomar conta daquelas mesmas pessoas que haviam trabalhado e produzido alegremente na semana anterior. Isso era resultado da postura de um chefe que fazia questão de mostrar quem mandava naquele setor, mantendo uma relação autoritária com os seus subordinados, propositadamente. Entre os seus pares ele ressaltava o sucesso da sua postura:

– Olha, o cavanhaque, a cabeça raspada e uma cara fechada é um santo remédio para manter a ordem. Ninguém nem pia quando estou por perto…

O chefe se orgulhava da postura linha dura e revelava como as estratégias de intimidação funcionavam, considerando-as uma vantagem competitiva para com os demais chefes de departamentos. Ele gostava de destacar que sob as suas ordens não havia reclamação ou desmando. Bastava alguém esboçar algum comportamento que pudesse parecer inadequado para que ele fizesse o sujeito saber qual era o seu lugar. Não havia segunda chance, o caminho seria a rua. Ele eliminava qualquer empecilho do caminho. Afinal, a manutenção da autoridade se dava por meio de uma aparência, de uma postura e de um comportamento agressivos que inibiam qualquer iniciativa fora dos padrões de seus comandados. O chefe poderia ser classificado como um predador organizacional. Pergunto: ainda há lugar para pessoas assim nas organizações?

Entenda-se predador como aquele que caça e que destrói outros organismos completamente com o intuito de se alimentar, segundo o dicionário Aurélio. Porém, a definição tem origem no mundo animal e faz parte de um ciclo de sobrevivência das espécies predadoras, porque elas caçam para permanecerem vivas. Fazendo um paralelo com o mundo organizacional, o chefe descrito também é um predador, porque ele destrói as pessoas que poderiam representar uma ameaça ao seu poder. Os predadores organizacionais transformam o ambiente de trabalho num lugar quase que inabitável, porque as pessoas sempre estão inseguras.

O predador organizacional aniquila a iniciativa, a criatividade e a capacidade de inovação dos seus subordinados, destruindo quase que completamente as características individuais que levaram a que aquela pessoa fosse contratada.

Desse modo, não deveria haver mais lugar nas organizações para chefes, supervisores, coordenadores, CEOs ou proprietários com características predadoras como forma de manter a autoridade, porém é uma realidade mais corriqueira do que se poderia admitir. Quantas não são as pessoas que ficam ansiosas no final do domingo porque no dia seguinte terão que trabalhar? É a ansiedade provocada pela insegurança e pelo medo presente no ambiente de trabalho. E, entendo que é responsabilidade do chefe ou do líder de cada setor, departamento, seção ou empresa a criação do ambiente de trabalho, seja ele positivo ou negativo.

Enfim, acredito que cada profissional que exerça um cargo de comando ou de liderança, também é responsável por fazer com que as pessoas entreguem e queiram entregar as suas melhores competências. E isso não acontece num ambiente de intimidação criado por um predador que destrói o outro por insegurança própria. É tempo de comandantes e comandados, líderes e liderados cooperarem e colaborarem num ambiente positivo e propositivo sendo bem mais produtivos.

Um comandante pode ser comandado, assim como um líder pode ser liderado sem perder a autoridade. Basta ter a confiança nas próprias competências.

Você precisa ser um predador para se manter no ambiente organizacional? Se sim, o caçado pode ser você.

Moacir Rauber

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Líder de quem?

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Na reunião foram apresentados os Programas de Desenvolvimento de Lideranças que as organizações promovem para estimular as competências, as habilidades e as atitudes associadas ao tema nos seus colaboradores. Foram três programas de empresas diferentes em tamanho, área de atuação e abrangência de mercado. Durante as apresentações comecei a me indagar: as pessoas estão sendo preparadas para serem líderes de quem?

No primeiro caso, uma organização com aproximadamente mil colaboradores exercendo funções de liderança, o programa de desenvolvimento de liderança foi desenvolvido pensando na rotatividade natural de colaboradores. Com tantas pessoas em posição de liderança, as saídas são inevitáveis. Por isso, o desenvolvimento de lideranças no ambiente interno é uma estratégia proativa e preventiva do RH, disse a apresentadora. Assim, foram criados os critérios e as condições de participação para selecionar os colaboradores para o programa, bem como foram identificadas as competências, as habilidades e as atitudes a serem desenvolvidas. Destaque-se que a construção do programa foi realizada entre a instituição de ensino e a organização promotora para alinhar os interesses da organização com as necessidades do indivíduo. Ponto fundamental!

O segundo caso apresentou um programa de desenvolvimento de lideranças que trabalhou a proposta de que o líder deve ser um guardião da missão, da visão e dos valores da organização. Assim, o programa foi desenvolvido internamente, aproveitando para incentivar a que cada um dos líderes identificasse a sua própria missão, visão e valores. Pode ser um tiro no pé, porque algumas pessoas saem da empresa após descobrirem que não era bem aquilo que queriam, comentou a idealizadora do programa. Entretanto, ficou evidente de que se não há um alinhamento entre aquilo que a organização precisa com aquilo que o indivíduo quer é melhor para ambos que cada um siga o seu caminho. Ponto indispensável!

Por fim, o terceiro caso relatado ocorreu numa organização em que o programa de desenvolvimento de lideranças foi desenvolvido conforme os módulos se sucediam. A preocupação com um fio condutor para o programa esteve presente na construção da sequência de módulos no seu período de duração. Porém, cada módulo era concluído com o foco em conceber o módulo seguinte. A pergunta que finalizava cada módulo era, Qual é o próximo passo?  A partir daí os conteúdos eram construídos de acordo com aquilo que se levantava na inteligência coletiva do grupo. Também esse programa considerou as demandas individuais e organizacionais. Ponto essencial!

Volta-se a pergunta do título: os programas de desenvolvimento de liderança preparam líderes, mas líderes de quem? Entendo ser importante que sejam considerados o alinhamento entre os interesses individuais e organizacionais na construção de programas que trabalhem com o aperfeiçoamento de comportamentos em função de liderança. Porém, entendo que se deveria ser fundamental, indispensável e essencial levar a que cada candidato a líder olhe inicialmente para dentro de si e se avalie: qual é a minha real intenção? O que eu posso contribuir de fato numa posição de liderança? Entendo que cada líder ou futuro líder deve saber liderar a si mesmo antes de liderar os outros. É o desenvolvimento das competências comportamentais para ser um InLíder. Entende-se que o InLíder é aquele que antes de exibir a iniciativa como uma competência externa, pratique a iniciativa dentro de si mesmo. Quem decide a hora de levantar? O InLíder, então levante-se e exiba um Propósito, a Disciplina e a Liberdade para demonstrar a intrainiciativa. Quem decide a sua agenda? O InLíder, então organize-a e exiba a Flexibilidade mental, a Confiança e a Autoconfiança e a Organização para demonstrar o intraplanejamento. Quem manda em você? O InLíder, então siga-o e exiba Desempenho e Gratidão para demonstrar ser um Líder para conduzir a equipe na melhor direção. Por fim, entendo ser o principal que cada líder saiba que o seu papel não lhe dá direitos e prerrogativas, mas lhe exige o compromisso de permitir que os outros se desenvolvam na plenitude, levando a que a organização seja competitiva.

Por isso a pergunta: líder de quem? O InLíder lidera dentro de si mesmo para depois ser um líder dos outros de forma natural.