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Você tem descoberto bons problemas?

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Num experimento sobre criatividade, Csikszentmihalyi e Getzels confirmaram que os descobridores de problemas são mais criativos do que os resolvedores de problemas. Para isso estudaram um grupo de artistas para quem foi proposto uma tarefa. O grupo se dividiu entre aqueles que logo se propuseram a cumprir a tarefa e aqueles que a questionaram. Desse modo, um grupo procurava resolver um problema, enquanto o outro grupo tentava encontrar um problema. Os cientistas acompanharam os estudantes por mais dezoito anos e descobriram que aqueles que inicialmente se preocupavam mais em descobrir problemas eram significativamente mais bem sucedidos do que aqueles que partiam imediatamente para a resolução dos problemas.

Por isso, a qualidade do problema proposto é um precursor da qualidade da solução alcançada, concluíram os cientistas. Enfim, a descoberta e a criação de problemas, muito mais do que qualquer conhecimento superior ou habilidades técnicas ou artesanais, são as que muitas vezes determinam a criatividade da pessoa em sua área. Os descobridores de problemas são aquelas pessoas que mais avanços produzem, uma vez que têm diferentes fontes de informações, experimentam abordagens variadas e estão dispostos a mudar de direção durante o projeto, mesmo que, às vezes, demoram mais para cumprir o trabalho do que os seus colegas.

Os cientistas citam como exemplo a vontade de uma pessoa em comprar um aspirador de pó. Caso estivéssemos 20 anos atrás o sujeito iria até a loja e se informaria com o vendedor quais as melhores características e qual o modelo mais indicado para você. Hoje, o comprador, antes de ir para a loja, já pesquisou na internet todas as particularidades e especificações técnicas, além de comparar os preços dos diferentes distribuidores. Pode simplesmente comprar sem sair de casa. Não precisa do vendedor. Entretanto, quem trabalha com vendas ou na tarefa de mover pessoas, a questão pode ser ainda outra. Quem disse que ele precisa de um aspirador? E se o comprador estipulou o problema errado? Ao invés de comprar um aspirador talvez o real problema esteja na vedação das janelas? Ou ainda nos carpetes muito velhos que estão na sala? Talvez ele não deveria comprar um aspirador, mas contratar o serviço de uma cooperativa que presta esse serviço próximo da sua área de uma forma mais rápida, eficiente e barata? Se eu sei o meu problema é mais fácil resolvê-lo. Talvez eu precise de alguém que me ajude a encontrá-lo.
Duas habilidades importantes no passado e hoje. Enquanto no passado era importante ter a informação, hoje é importante saber classificar a informação entre tanta disponível, retendo o que é mais relevante. No passado era importante saber dar as respostas, enquanto hoje é importante saber fazer as perguntas, descobrindo possibilidades para trazer a tona questões latentes e encontrar problemas inesperados. É determinante saber que para se ter uma boa solução é obrigatório que se tenha a questão certa. Saber definir o problema é prioridade. 

Você tem descoberto bons problemas? Se sim, além de ser um bom descobridor você também poderá ser um ótimo resolvedor de problemas. 

Extraído de Pink, Daniel (2013). To sell is human. Chapter 6.
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Qual é o seu problema?

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Clareza, para quem trabalha com pessoas, é a capacidade de ajudar os outros a avaliar a própria situação de maneiras novas e reveladoras, identificando problemas, possibilidades ou benefícios que elas sequer sabiam ter. Ter essa percepção é uma qualidade necessária na tarefa de mover pesssoas. Acrescente-se a isso a descoberta de Hershfield e uma equipe de pesquisadores de diferentes partes do mundo, de que nós nos entendemos como pessoas diferentes entre o dia de hoje e a data em nos que projetamos num futuro distante. Porque, se no futuro nós seremos pessoas diferentes em nossa própria mente, também os problemas serão outros. Ter isso claro também é fundamental.
Pessoas competentes em mover outras pessoas, em geral, são habilidosas em resolver problemas, conseguindo avaliar e prospectar necessidades, analisar previsões e entregar ótimas soluções. A habilidade para resolver problemas continua importante. Porém, nos dias de hoje em que a informação é abundante e democrática mais do que limitada e privilegiada, essa habilidade é relativamente menor. Ou seja, muito mais importante do saber a resposta eé saber fazer a pergunta. Se eu sei exatamente qual é o meu problema (se eu caso ou compro um bicicleta) eu tenho a possibilidade de encontrar as informações de que preciso para tomar a melhor decisão sem nenhuma assistência. Os serviços de terceiros são muito mais valiosos quando eu estou confuso, perdido ou completamente sem noção sobre o meu real problema. 

Portanto, a habilidade em mover pessoas muito mais do que resolver problemas nos remete a necessidade de “encontrar o problema”. Está claro para você qual é o seu problema? Se sim, a solução, provavelmente, existe e você poderá encontrá-la. Se não, o seu maior problema é não saber qual é o problema?
Pink, Daniel (2013). To sell is human. Chapter 6.
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Como você está? Positivo ou negativo?

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Muito tem se falado no pensamento positivo ou positividade como a força que movimenta as pessoas para que alcancem os seus objetivos. A simples menção dessas palavras associadas a ideia de motivação faz com que muitas pessoas torçam o nariz ou saiam correndo da sala. Não lhes tiro a razão, uma vez que isso tem sido usado de maneira indiscriminada e superficial por um número considerável de pessoas, mitas vezes despreparadas para abordar o tema. Metáforas e conceitos vazios proferido por pessoas levianas. Entretanto, há que se considerar o que muitas pesquisas mostram e a variante positiva está lá, presente, mostrando a sua força em diferentes domínios da vida, inclusive na arte de mover pessoas na direção por elas escolhida.

Daniel Pink (2013) mostra, por um lado, pesquisas em que as emoções encontradas em momentos positivos, como a valorização, a alegria, o  interesse, a gratidão e a inspiração abrem a mente das pessoas sobre as possibilidades, tornando-as mais receptivas e mais criativas. Por outro lado, as emoções negativas, como a raiva e a culpa, estreitam a nossa visão, tornando-nos reativos e defensivos. As reações advindas das emoções podem ser proporcionais àquilo que elas representam. Estou assustado, então eu fujo. Estou com raiva, então eu brigo. Estou satisfeito, então eu produzo.

Por esse motivo, o efeito de ampliação, de estímulo e de abertura das emoções positivas pelas pessoas, incluindo os líderes, tem consequências importantes no trabalho de mover pessoas e de produzir resultados. Isso porque as emoções também são contagiosas, transformando adversários em aliados e proporcionando benefícios para as partes envolvidas. Quando ambos saem satisfeitos de uma mesa de negociação as transações posteriores são mais prováveis.

Fredrickson e Marcial Losada, citados por Pink, conduziram um estudo sobre emoções positivas e negativas usando um modelo matemático para analisar o comportamento de uma equipe. Os resultados são reveladores, mostrando que os céticos com relação ao excesso de positividade também têm lá as suas razões. Os pesquisadores gravaram as emoções positivas e negativas de um grupo de participantes durante quatro semanas, calculando um índice de relação, comparando-o com os itens de bem-estar geral medidos. Eles descobriram que o ponto de viragem para que a positividade tenha efeitos positivos é 3 por 1. Ou seja, três emoções positivas, como gratidão, interesse ou contentamento, para um sentimento negativo, como raiva, culpa ou constrangimento, faz com que as pessoas passem a se sentir bem. Nessa proporção as pessoas florescem e fazem florescer o seu entorno de maneira positiva.

A positividade, entretanto, também tem um limite superior. Muita positividade pode ser improdutivo. Quando ultrapassar a proporção de onze emoções positivas para uma emoção negativa a positividade pode mais prejudicar do que ajudar. Precisa-se de equilíbrio sob o risco de que a vida se torne um festival de ignorância onde a autoilusão sufoca qualquer iniciativa de aperfeiçoamento. As emoções negativas nos dão um feedback real de nossa performance, informando-nos o que está funcionando, o que não tem funcionado e o que podemos fazer para melhorar. Há que se encontrar o ponto de equilíbrio.

Esse equilíbrio será saudável para calibrar a nossa capacidade de sonhar sem perder o contato com a realidade. A positividade é a força que nos empurra para o céu, enquanto uma dose de negatividade nos mantém com os pé no chão. A positividade nos faz aspirar algo, com isso produzindo mais e melhor. A negatividade nos permite a autocrítica, fazendo com isso que revisemos processos e comportamentos facultando melhorias. Combinar a positividade e a negatividade apropriadamente nos manterá à tona no mundo real. Esse equilíbrio nos proporcionará uma vida plena, mas não tola.


Como você está? 
Motivado ou crítico? 
Há equilíbrio entre a sua positividade e a sua negatividade?

Pink, Daniel (2013). To sell is human. Chapter 5.

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Como você se explica quando as coisas não dão certo?

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As conversas internas que nós mantemos em paralelo àquilo que falamos e enquanto escutamos são normais, naturais e acontecem, queiramos nós ou não. Não dependem da nossa vontade. Elas estão aí. Mas elas também servem para que nós nos expliquemos frente a um fato. É a conversa interna que serve para nos justificar perante o ocorrido, seja ele positivo ou negativo.

Entre os seres humanos existem diferenças consideráveis nos estilos de conversas internas que servem de explicação. Existem aqueles que adotam o estilo negativo de explicação dos eventos ocorridos para si mesmos. São pessoas que desistem mais facilmente e que, muitas vezes, se tornam impotentes mesmo em situações nas quais poderiam atuar, pois entendem as más situações como permanentes, generalizadas e pessoais. Essas pessoas, por vezes, acreditam que as condições negativas são ou serão duradouras, que as causas são universais mais do que específicas nessas circunstâncias e que elas são as culpadas. O estilo pessimista de explicação pode ser debilitante, diminuindo a performance, provocando a depressão e transformando reveses em desastres.

Se por um lado quem tem estilo de explicação pessimista sofre e se torna menos produtivo, isso quer dizer que quem tem estilo otimista é mais feliz e mais produtivo? Para esse fim os pesquisadores procuraram as respostas numa área onde desapontamento é uma constante, em que os seus componentes são confrontados diariamente com reações negativas: vendas.

Os pesquisadores acompanharam por dois anos aproximadamente cem vendedores de seguros. No primeiro contato pediram que respondessem ao questionário para identificar se eles adotavavam um estilo otimista ou pessimista de explicação. Depois mediram a performance dos vendedores no período citado. Os resultados foram inequívocos. Os vendedores que tinham um estilo de explicação otimista para os fatos venderam 37% mais do que os pessimistas. Os vendedores que se posicionavam entre os 10% mais otimistas venderam 88% a mais.

Em outras palavras, os vendedores que tinham um estilo otimista de explicação, que viam a rejeição como temporária em vez de permanente, específica em vez de universal, e ligadas a fatores externos em vez de pessoal, venderam mais e permaneceram em seus trabalhos por mais tempo. Otimismo, ao que parece, não é um sentimento vazio. É um catalisador que pode oferecer a persistência como suporte nos constantes desafios, estimulando a confiança de que podemos influenciar nosso entorno.

Assim, os otimistas estão equipados para manter o equilíbrio entre as forças que nos impulsionam e que nos seguram. Não se trata de um otimismo cego, mas de um otimismo flexível com os olhos abertos.

Como é o seu estilo de explicação para eventos negativos?

Pink, Daniel (2013). To sell is human. Chapter 5.

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Quem está se metendo na sua vida?

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Ouvi parte de um diálogo telefônico entre um pai e um filho já adulto. Não houve como evitar, porque eu estava no mesmo ambiente. Não falei nada, mas deduzi algumas coisas. Nos ambientes em que estamos nós ouvimos, escutamos e interpretamos de acordo com as nossas crenças e valores. Ouvi do pai a resposta:
– Não, meu filho, não acho que valha a pena você mandar fazer tudo isso antes de vender o carro. Se a pessoa quiser ela vai comprar do mesmo jeito…

Do outro lado deve ter havido alguma argumentação para fundamentar uma ideia para a qual ele pedia a opinião. Mais uma vez do lado de cá ouvi:
– Fazer por fazer não adianta. Fazer o que precisa ser feito não vale a pena. Você vai gastar R$ 1.000,00, mas o carro não vai valorizar tudo isso. Mostra pra pessoa e fala o que aconteceu. É muito mais fácil.

A conversa seguiu nesse rumo por mais uns instantes, até que desligaram. O pai, que é meu amigo, olhou-me e disse:
­- Se não quer a minha opinião por que me pede? E ainda por cima ficou irritado…

É uma situação comum. Muitas pessoas pedem uma opinião sobre algo que já decidiram, embora não a queiram verdadeiramente. Deduzo que talvez apenas queiram ter a confirmação de que a sua decisão é boa. Ao receber uma opinião diferente daquela que haviam imaginado como a melhor resposta, muitas vezes, incomodam-se com a pessoa a quem solicitaram a opinião.

Em muitos casos, as pessoas que pediram uma opinião passam a reclamar que todos querem dar palpites em suas vidas. Mesmo assim, não deixam de pedir a opinião de pai, de mãe, de amigos, do cachorro e do papagaio até para decidir qual a cor do tênis que vão comprar. No momento em que você pediu a opinião a alguém sobre qualquer assunto, está autorizando o outro a se pronunciar sobre o tema. No momento em que você formulou e dirigiu a pergunta para alguém você lhe deu o direito de opinar sobre o que foi perguntado. Sempre que o que foi indagado se tratar de uma questão pessoal, você autorizou o outro,  explicitamente, a se meter na sua vida. Depois não reclame.  Se não quiser que se metam na sua vida, não autorize. Não peça a opinião.

Você poderia dizer, É, mas eu não autorizei ninguém a dar palpites na minha vida e mesmo assim eles dão… E isso te incomoda? Em caso afirmativo, você pode não ter dado a autorização explicitamente, mas de forma implícita você a deu, simplesmente pelo fato de que isso o atinge. Não autorizar também significa pouco se importar com aquilo que vão falar de você.


Por isso, se você pedir uma opinião, considere-a. Se não quiser uma opinião, não peça. Se você já tem um decisão, caso julgue necessário, informe. Ao adotar essa postura você vai ver que os outros não podem se meter na sua vida. A menos que você os autorize… 
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O que você tem se perguntado?

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Até o momento, parte dos gurus de gestão dão a instrução para a autossugestão. Cabe lembrar também que todos os humanos têm a sua conversa interna, que podem ser positivas ou negativas. No lado positivo nós dizemos, “Eu posso fazê-lo!”, “Eu serei o melhor diretor do mundo!”. No lado negativo nós temos conversas internas como, “Sou desajeitado…”, “Eu nunca serei bom em demonstrar sentimentos…”, “Eles não vão aprovar isso…”

O que se pretende aqui é demonstrar que a autoconversa interrogativa pode ser mais efetiva. Num experimento, pesquisadores deram a participantes 10 anagramas para resolverem, entre eles a palavra “quando” que foi soletrada “doqnua”. Eles separaram as pessoas em dois grupos que foram tratados de forma idêntica, exceto no minuto que antecedeu a realização das tarefas. O primeiro grupo foi orientado a se perguntar se eles conseguiriam resolver o anagrama. O segundo grupo foi orientado a dizer para si mesmo que eles resolveriam os enigmas. Após o experimento foi constatado que o primeiro grupo resolveu 50% a mais do que o segundo grupo.

A razão é que as perguntas, pela sua natureza, induzem a que se pense em respostas, servindo elas como estratégias para a solução dos problemas ou para a realização das tarefas. Imagine que você está se preparando para uma importante reunião. Você pode se preparar dizendo, “Eu sou o melhor. Farei uma excelente apresentação!” Isso pode lhe dar um impulso emocional de curto prazo. Porém, imagine que antes de ir para a reunião você se pergunte, “Poderei eu fazer uma boa reunião? “O que não deu certo nas reuniões anteriores? “Onde poderei melhorar minha apresentação?”. As pesquisas demonstraram que ao se perguntar você está se proporcionando um impulso mais profundo e duradouro. Ao responder para si mesmo você poderá dizer, “Bem, eu posso fazer uma grande reunião. Eu já preparei dados para reuniões uma dúzia de vezes.” Assim, você começa a relembrar o caminho percorrido nas outras situações, identificando o que funciona e o que não funciona. “Na última reunião falei muito rápido. Devo lembrar que é simples para mim, não para eles…” E assim as autoperguntas vão proporcionado estratégias.

    O que você tem se perguntado?                        Quais as respostas você tem encontrado?
Pink, Daniel (2013). To sell is human. Chapter 5.

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Rabugento

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Tantas leituras e tantos conselhos nos são dados que até parece que simplesmente basta querer para que o universo conspire e tudo nos seja dado. Tem-se disseminada a ideia de que com o fato de se pensar positivamente todos os desejos serão realizados, uma vez que o universo é uma fonte inesgotável de recursos. E a regra de ouro dos especialistas em resolver o problema dos outros, que muitas vezes sequer resolvem os seus, é “SORRIA SEMPRE!”. Gosto de sorrir, mas não sempre. Sorrir sempre cria o idiota feliz com respostas para as perguntas dos outros, mas sem a capacidade de fazer perguntas. E as perguntas são as indutoras para que se encontrem novas e melhores respostas.

É importante sorrir? Claro que é, além de ser gostoso e saudável. Porém também é importante preservar o direito de não se estar bem. Quem diz que sempre é domingo? Contrariando muitos conselhos quero ter garantido o meu direito de ser ranzinza e rabugento. De vez em quando…

Hoje estou rabugento! Por que? Daí já é outra história…


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Você sabe escutar?

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Muito tem se ensinado a falar. São cursos e mais cursos de oratória para expor os argumentos de uma maneira tal que se consiga persuadir e convencer os outros. Pouco, muito pouco tem se ensinado a escutar. Por isso a pergunta: o que você está escutando?

Analise o seguinte exemplo extraído do livro de Daniel Pink (2013, To sell is human): você se envolveu num projeto de arrecadação de recursos para uma campanha de caridade em prol de uma instituição beneficente. Logo, começa a manter contato com os seus amigos, colegas e familiares para angariá-los. Contata o seu cunhado e lhe pede uma contribuição de R$ 50,00. A resposta, porém, não é aquela que você queria. Ele lhe diz: Desculpe, eu não tenho R$ 50,00. Você se frustra, até se irrita. Mas preste atenção. O que você ouviu na fala dele? Uma negativa? Pode ser, mas se você se concentrar um pouco você verá que o seu cunhado não está negando, mas sim, oferecendo… Como assim? Na resposta ele diz que não tem os R$ 50,00 que você pediu, mas ele não disse que não quer colaborar. Quem sabe ele não tenha R$ 10,00 ou 20,00? Ou até poderia colaborar de outra maneira… Ele também poderia ter respondido, Não, eu não posso dar agora. Outra resposta que não é uma negativa, mas uma oferta. Onde? Naquilo que ele não verbalizou, mas deixou como hipótese de dar a contribuição em outro momento. O problema é que nós apenas ouvimos. Nós não sabemos escutar.

O ato de ouvir ocupa somente um quarto de nosso tempo, determinando o quanto negligenciamos essa habilidade. Nós nos preocupamos em falar e falar… Considerando que ouvir é a capacidade de distinguir os sons e escutar é a habilidade de interpretá-los adequadamente, a nossa escuta é bem inferior aos 25% de tempo que dedicamos a ouvir. Apesar de termos dois “orelhões” e uma só boca não se tem notícia de alguma escola ou universidade que nos ensine a escutar. Por outro lado, os cursos de oratória são oferecidos em grande número e estão sempre lotados. Professores e palestrantes de oratária ganham fortunas. Mas onde estão os cursos de “escutatória”? Timidamente tem surgido e tem sido destacada a necessidade de que se desenvolva a habilidade da escuta nas relações interpessoais. Embora a ideia dominante ainda seja de que o processo de comunicação se dá na fala e não na escuta. Muitos ainda acreditam que o oposto de escutar é calar e esperar a vez de falar. As pessoas veem o outro falando e ouvem os sons, mas não escutam a mensagem. Não interpretam aquilo que se fala. Não escutam. Com isso, não se escutam as ofertas nas falas do interlocutor. Estão preocupadas com o que vão responder. Em muitos casos sequer respeitam o tempo de falar do outro, porque as pessoas simplesmente as interrompem, ancoradas na arrogância de que aquilo que tem para falar é mais importante. Segundo Pink (2013), uma pesquisa mostrou que a maioria dos médicos não deixam os seus pacientes falar nem por 18 segundos sem os interromper. Não escutam aquilo que o paciente tem para falar sobre um problema que ninguém melhor do que ele para descrever. Certamente a probabilidade de se errar o diagnóstico aumenta na falta da escuta.

Por isso, a necessidade de se aprender a ouvir intimamente para se começar a escutar as ofertas que antes se perdiam é fundamental. Assim, pode-se fazer o diagnóstico adequado das falas de nossos interlocutores. Ao se desenvolver essa habilidade em nossas relações passaremos a ver ofertas e oportunidades onde antes apenas víamos rejeição e negativas.


E você, está apenas ouvindo ou está escutando?
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Você sabe estar?

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“Um dos maiores erros que as pessoas cometem é o de achar que o bom desempenho – as conquistas no trabalho – é o suficiente para adquirir poder e impedir as dificuldades organizacionais.”

Jeffrey Pfeffer (Poder, porque alguns têm)

O bom desempenho não garante a ninguém uma boa colocação no mercado de trabalho ou em qualquer outra forma de interação social, porque ele é exigido de todos. Já não mais um diferencial. Se você não fizer bem há quem o faça. Porém, saber estar com as pessoas fará com que o seu desempenho seja notado, facilitando-lhe a vida organizacional.

Você sabe estar?
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Dinheiro compra felicidade? Uma resposta surpreendente…

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Uma análise de mais de 450 mil respostas para o Gallup-Healthways Well-Being Index, um levantamento diário de mil norte-americanos, fornecce uma resposta surpreendentemente precisa para a pergunta feita com maior frequência na pesquisa de bem-estar: dinheiro compra felicidade? A conclusão é que ser pobre torna a pessoa infeliz, e que ser rico pode intensificar a satisfação da vida de alguém, mas (na média) não melhora o bem-estar experimentado.

A pobreza extrema intensifica os efeitos vivenciados com outros infortúnios da vida. Em particular, a doença é bem pior para os muitos pobres do que os que vivem com mais conforto. Uma dor de cabeça aumenta a proporção dos que relatam tristeza e preocupação de 19% a 38% para os indivíduos nos dois terços superiores da distribuição de renda. Os números correspondentes para décima parte mais pobre são 38% e 70% – um nível de linha de base mais elevado e um crescimento muito maior. Diferenças significativas entre os muito pobres e os outros também são encontradas para os efeitos de divórcio e solidão. Além do mais, os efeitos benéficos do fim de semana no bem-estar experimentado são significativamente menores para os muitos pobres do que para a maioria dos demais.


O nível de saciedade além do qual o bem-estar experimentado para de crescer era uma renda familiar de cerca de 75 mil dólares anuais em área de custo de vida elevado (podia ser menos em áreas onde o custo de vida é menor). O crescimento médio de bem-estar experimentado associado com rendas além desse nível era precisamente zero. Isso é surpreendente porque uma renda mais elevada indubitavelmente permite a aquisição de muitos prazeres, incluindo férias em lugares interessantes e ingressos para óperas, bem como um ambiente de vida melhorado. Por que esses prazeres agregados não aparecem nos relatórios de experiência emocional? Uma interpretação plausível é de que maior renda está associada com uma capacidade reduzida de usufruir os pequenos prazeres da vida. Há sugestiva evidência a favor dessa ideia: em estudantes estimulados pela ideia de riqueza, o prazer que seus rostos expressam ao comer uma barra de chocolate é reduzido.

O texto acima foi extraído do livro de Daniel Kahneman (2011, p. 495). Rápido e devagar: duas formas de pensar e revela que o bem-estar produzido pelo dinheiro tem um limite. Pelo que indica a pesquisa, uma vez ultrapassado tal limite perdem-se pequenos prazeres que não mais são compensados pelas novas conquistas. Pessoas que gostavam de comer um cachorro-quente na esquina perdem esse prazer quando passam a somente frequentar restaurantes cinco estrelas. Outros que desfrutavam a companhia dos amigos numa pescaria improvisada agora somente fazem tais programas em seus iates, muitas vezes sozinhos. Até onde o dinheiro traz felicidade? Qual é o ponto em que ele não acrescenta mais prazer em sua vida e passa a provocar perdas? 

Eis a questão. Equilíbrio…


Somos únicos. Somos múltiplos.