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Zona de conforto, habilidades e atitudes

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Moacir Rauber

Numa das palestras que realizo estava eu começando a tratar sobre conhecimentos, habilidades e atitudes. Falei sobre os conhecimentos, depois passei a falar sobre as habilidades, demonstrando na prática como se consegue mais com menos. Com minha cadeira de rodas demonstrei que posso subir um degrau, descer dois ou três, empinar, dançar, enfim, fazer quase tudo que os demais fazem. Logicamente que essas habilidades não vieram de graça. Para aprender a usar a cadeira de rodas de forma ágil e dinâmica foram horas e horas de treinamento e muita prática. Enfim, não havia outra alternativa, pois ela estava sempre comigo, além de ser o único recurso do qual eu dispunha. Vivem-se situações parecidas nas empresas, nas profissões e no cotidiano. Eu estava literalmente flutuando n o palco com minha cadeira de rodas, enquanto falava sobre o tema. Logo passaria a falar sobre as atitudes. Na última manobra fiz um movimento mais radical, fui traído pela minha zona de conforto e ao executar mal o movimento eu me estatelei no chão. Ao fazer um giro de 360º, enrosquei com meus dedos nos raios da roda que travou. O meu ponto de equilíbrio foi para o espaço e eu fui para o chão. Caí de maduro no palco. Isso em frente a mais de 400 pessoas. O choque foi geral. Os olhos das pessoas se arregalaram. Praticamente todos se levantaram instantaneamente num momento de comoção. Fiquei deitado com o rosto virado para o chão. Como iria encarar toda aquela gente depois de um vexame desses? Logo percebi que algumas pessoas corriam em minha direção. Olhei ao redor e vi gente com lágrimas nos olhos, paralisadas, chocadas e com uma expressão de dó e de pena em seus rostos que chegava a comover. Alguns deviam estar pensando, O manquinho se ferrou! Também, tava querendo se exibir demais… O mesmo ocorre conosco em situações do dia-a-dia, quando vemos um amigo se estatelar em seu novo empreendimento também ficamos chocados e com dó, inicialmente. Ficamos comovidos, mas não ficamos impedidos de dirigir-lhe algum pensamento maldoso ou mesmo uma crítica aberta. Por outro lado, para quem está no fundo do poço, para quem está quebrado, falido ou estirado no chão os sentimentos provocados nos demais, aquele misto de comiseração e pena, muitas vezes servem como alívio e como estímulo para nada mais fazer. Os sentimentos de pena e dó são cruéis. Por um lado trazem abrandam a dor, mas podem fazer com que alguém não queira mais se levantar. E para sair dali de onde eu estava, no chão, no fundo do poço da minha apresentação haveria somente uma coisa a ser feita. Havia somente uma forma de sair dali dignamente e seria através da atitude. Levantei a cabeça, olhei diretamente para as pessoas que vinham em minha direção para ajudar-me e disse-lhes, Não, não precisam ajudar. Caí sozinho e vou me levantar sozinho! Girei e sentei-me. Puxei minha cadeira para perto de mim. Posicionei-me de forma a poder subir na cadeira. Fiz um movimento vigoroso e brusco subindo novamente na cadeira de rodas. Ajustei-me a ela, arrumei minhas roupas e outra vez peguei o microfone. Olhei a platéia de frente. Eles ainda estavam perplexos, exibindo feições que demonstravam um sensação de alívio, pela minha volta a cadeira, e também de vergonha alheia, pelo vexame pelo qual havia passado. Foi a partir desse momento que retomei a reflexão sobre as habilidades que nos levam para uma zona de conforto. Discorri sobre o tema, falando que da mesma forma como eu caí justamente numa manobra que faço todos os dias todos nós podemos cair em qualquer uma de nossas atividades. Sejam elas corriqueiras ou não. Entretanto, para sairmos da zona de conforto ou do desconforto em nossas quedas, somente há uma forma e ela se chama atitude. Atitude para fazer o que deve ser feito. Atitude para não aceitar o falso conforto que encontramos no fundo do poço. Atitude para mover-se em direção aos nossos objetivos. Atitude para encenar uma queda e levantar-se, sabendo que estaria pagando um mico tremendo, mas que certamente seria uma ótima forma de se demonstrar como somente as atitudes nos tiram de situações difíceis.
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O desafio de preparar as pessoas para gerir pessoas

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Moacir Rauber
Acompanhar o processo de recrutamento e seleção numa das maiores empresas brasileiras e mundiais pode nos levar a algumas ilações interessantes sobre o atual modelo de gestão de pessoas. A empresa em questão figura entre as dez melhores para se trabalhar por vários anos da Revista Exame e mantém uma área específica para a gestão de pessoas, que tem assento na direção estratégica da organização. Tudo certo como manda o figurino da moderna gestão de pessoas em busca da melhor competitividade, partindo do pressuposto de respeito ao indivíduo que trabalha na organização. Entretanto, a prática de recrutamento e seleção desmente essas iniciativas e até as orientações do corpo diretivo da empresa.

Havia uma vaga, foi feito um processo de seleção e elegeu-se um candidato, que havia se deslocado 800km para efetuar a candidatura. Acertou-se o salário e as condições de trabalho para o selecionado, bem como o seu início para dali a 15 dias. Esse seria o tempo que o selecionado teria para retornar a sua cidade, organizar as questões pessoais que são todas afetadas numa mudança dessa dimensão. Tudo certo entre o candidato e o novo chefe. Este pediu que aquele passasse na área de Gestão de Pessoas e Sustentabilidade Social. O selecionado chegou e comunicou o combinado e solicitou as informações necessárias para a formalização da contratação. Passam-lhe a lista de documentos e as demais exigências como de praxe, entre elas a de retornar em sete dias para o exame admissional. O selecionado explicou a situação da distância e dos quinze dias que teria para se organizar antes de retornar. Houve um impasse e a contratação não aconteceu. O nome pomposo da área de Gestão de Pessoas e Sustentabilidade social na prática se revelou completamente avesso as suas prerrogativas, nada mais sendo do que um departamento de pessoal.

Um artigo com o nome “Pessoas do século 21, empresas do século 20”, escrito Gil Giardelli na Você S/A, diz que atualmente se tem modelos organizacionais do século XIX, companhias do século XX, a educação do século XIV e as pessoas do século XXI. Apesar de ser interessante não concordo totalmente com ele, uma vez que não há como as pessoas estarem no século 21 e as organizações se manterem no século passado, porque há uma interdependência entre elas em que uma não existe sem a outra. E a situação exposta pode nos indicar justamente o contrário do se afirma no artigo. Apesar da política explícita nas diretrizes organizacionais de valorizar as pessoas, procurando alinhar-se as suas necessidades como forma de reter os melhores talentos, os integrantes da área de gestão das pessoas mantiveram-se no século XIX, gerindo tão somente processos. Pelo cenário descrito pode-se presumir que as falhas na contratação do colaborador são muito mais responsabilidades dos indivíduos que compõem a área do que das políticas, uma vez que se dispensou um colaborador selecionado por uma simples questão de processos. Não eram essas as diretrizes da organização, mas foi esse o comportamento exibido pelos integrantes da área, assentado aos processos e que não conseguiram visualizar nada fora do quadrado que determinou o desfecho negativo da situação. E trata-se de uma pessoa como você, como eu ou como o colaborador selecionado, que não foi contratado porque não pode viajar 800km especilamente para fazer o exame admissional.

São comportamentos como esses que determinam em qual século se encontra a empresa e que estão muito mais ligados as pessoas que a compõem do que propriamente as suas diretrizes. Por isso, talvez um dos grandes desafios seja o de preparar as pessoas para a gestão de pessoas, cabendo as organizações, a partir de seu corpo diretivo, prepará-las para essa nova realidade, garantindo que os talentos selecionados permaneçam na mesma melhorando a sua competitividade. Porque somente as pessoas farão as organizações a deixarem para trás a educação do século XIV e os modelos organizacionais do século XIX, levando-as definitivamente para o século XXI.
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Empresa não é família

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Moacir Rauber
Muitos proprietários de pequenas e médias empresas, incluem-se aqui alguns gestores de grandes empresas, estufam o peito para dizer que a sua empresa funciona como uma grande família, dizendo para muitos de seus colaboradores, Este é meu irmão ou intitulando-se como pai de todos. Essa é uma abordagem completamente equivocada e pouco verdadeira, porque a relação profissional está em primeiro plano. Os colaboradores são contratados para realizarem determinadas tarefas, incorporarem-se a equipes de trabalho e produzirem resultados, que se não alcançados ensejam seu despedimento. Após o desligamento do colaborador da empresa rompem-se os vínculos entre as partes. Por outro lado, um relacionamento familiar não se dá dessa forma, pois simplesmente não se pode “demitir” um filho, um pai ou um irmão. Logicamente que de uma empresa se pode demitir qualquer ente familiar, mas não é isso que fará com que o filho deixe de ser filho, o pai deixe de ser pai ou o irmão deixe de ser irmão. Não é o fato de dizer “você não é mais meu filho” que fará com que isso se transforme numa verdade.
Tome-se como base a simples questão conceitual por trás das palavras. Por família, segundo o dicionário Priberam de língua portuguesa, entende-se o conjunto de todos os parentes de uma pessoa, e, principalmente, dos que moram com ela, destacadamente o conjunto formado pelos pais e pelos filhos. Outras definições do dicionário remetem a grupos de determinadas espécies ou vocábulos com a mesma raiz, mas nada que se coadune com a relação havida entre patrão e empregado numa empresa. Denotam-se a partir desses conceitos relações muito mais complexas entre os membros familiares que, muitas vezes, extrapolam as questões de legalidade. Para o mesmo dicionário, entende-se empresa como sendo sociedade ou companhia que explora qualquer ramo de indústria ou comércio ou também especulação industrial ou mercantil, inserindo-se nesse contexto a relação com o grupo de colaboradores que a formam. Portanto, um colaborador não tem na sua relação com a empresa as características encontradas nas relações familiares, encaixando-se muito mais no conceito de integrante de uma equipe, que se entende como sendo um grupo de pessoas reunidas para uma mesma tarefa ou um mesmo objetivo, uma empresa. Desse modo, integra-se a equipe enquanto o conjunto que a compõe acredita que se está cumprindo com os objetivos para os quais a pessoa está ocupando aquele lugar. No momento em que se deixa de corresponder com as expectativas de resultados corre-se o risco de ser desligado da equipe. Assim é no futebol, no basquete, no vôlei ou em outro esporte qualquer, mas assim funcionam as relações, principalmente, no ambiente empresarial. Passado o período inicial da contratação, em que fatores como a socialização mais ou menos adequada são consideradas aceitando-se alguns deslizes, como um período de ajuste entre as partes, a relação se mantém ou se suspende dependendo dos resultados. Nesse ponto não importa ser chamado de irmão, pai ou filho pelos superiores, pois se os frutos não aparecerem você estará fora da equipe, ou melhor, da empresa. Logicamente que criar um ambiente de confiança, transparência e lealdade é importante para que as pessoas sintam-se bem e confortáveis, mas deve-se ser claro também nas responsabilidades e da forma como se dá a relação. Ou seja, todos que estão na equipe devem alinhar seus objetivos com os da organização, esclarecendo-se o que se espera de cada um e a forma como todos serão avaliados individualmente e na relação com os demais. Isso tudo é muito diferente das relações familiares, pois estas se mantém muito mais pelos laços consaguineos e afetivos do que pelos resultados, pela lealdade ou pela ética, caracteríticas mais facilmente encontradas nas relações entre os membros de uma equipe, seja ela esportiva ou empresarial.

Portanto, trate o seu colaborador com o respeito, a confiança, a ética e a transparência que as atividades numa organização empresarial exigem, sendo correto e justo, sem usar termos familiares para manter uma falsa aproximação com os colaboradores. Do mesmo modo, não há a necessidade de ser demagogo para manter uma equipe focada e motivada em busca de resultados e objetivos comuns. Digo falsa e demagogo para essas tentativas de uso de denominações familiares nas relações empresariais, porque elas realmente são. A menos que os seus colaboradores façam parte de sua família e também estejam em seu testamento e tenham direito a sua herança. Eles fazem parte? Eles tem os mesmos direitos legais que os seus irmãos, pais e filhos sobre os seus bens? Em caso afirmativo, ótimo, chame-os de irmãos, de pais ou de filhos, pois somente assim eles realmente são parte integrantes de sua família.
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Direitos e deveres: uma ligação intrínseca

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Moacir Rauber

Lembro-me de um período em que trabalhei numa universidade, na qual dava aulas três vezes por semana. Nos dias que me dirigia a ela, quase sempre estacionava no mesmo lugar, uma vez que havia vagas reservadas para pessoas com deficiência. Meu caso de cadeirante. Logicamente que a vaga não estava reservada exclusivamente para mim, mas para todas as pessoas com deficiência, desde que disso dessem visibilidade identificando o carro com o selo apropriado. Numa determinada noite cheguei ao trabalho para aplicar uma prova. As vagas estavam todas ocupadas. Observei os veículos que ocupavam as duas vagas reservadas e pude identificar um como sendo de um aluno da universidade, também cadeirante. O outro era de uma empresa conhecida na cidade. O vigia da universidade que me conhecia aproximou-se e disse: Olha, eu não sei quem é esse cidadão, mas ele não tem deficiência. Quando o vi disse-lhe que ele não poderia estacionar nessa vaga, mas ele não me deu a mínima! Depois dessa informação estacionei tão próxima da traseira do carro que estava inapropriadamente estacionado que não haveria como ele manobrar para sair antes de mim. Desembarquei, dirigi-me a sala de aulas e comecei a aplicar a prova. Passados uns 20 minutos o vigia bateu na porta da sala para dizer-me que o dono do carro havia voltado e gostaria de sair. Disse-lhe que assim que os alunos terminassem a prova eu iria tirá-lo. Passaram-se mais de 30 minutos até que, finalmente, todos os alunos terminaram a avaliação. Somente então voltei calmamente até o carro. Observei o dono do carro de longe. Lá estava ele, engravatado, com sua pasta executiva numa mão e na outra o celular, falando com alguém. Ele caminhava de um lado para o outro, todo nervoso. Aproximei-me em minha cadeira de rodas. Ao ver-me ele se acercou e pediu-me mil e uma desculpas, dizendo que havia chegado atrasado para uma reunião da universidade que deveria ter sido rápida e que agora já estava atrasado para outra reunião. Cumprimentei-o, embarquei no carro, carreguei minha cadeira e fui embora.
Certamente que os compromissos desse senhor eram importantes para ele, assim como os meus são para mim e os seus são para você. Todavia isso não dá o direito para quem quer que seja de invadir o direito de outrem. E mais. A reserva de vagas para as pessoas com deficiência representa um aspecto legal, proposto, discutido, debatido e regulamentado em lei, além do bom senso comum indiscutível. Em muitas situações não faço questão de me beneficiar dessas “vantagens” destinadas as pessoas com deficiência, mas especificamente no caso da reserva de vagas de estacionamento sempre busco esses espaços, porque senão meu veículo ocuparia dois lugares. Explico. Os cumpridores das leis não estacionam em vagas reservadas, motivo pelo qual, se eu, pessoa com deficiência, estacionar numa vaga convencional e deixar uma vaga reservada sem uso, ocuparei dois espaços. E isso também não é justo, assim como não é a situação exposta acima. Por isso que direitos e deveres estão tão intrinsecamente ligados, reforçando o dito popular que o direito de um vai até onde começa o direito do outro. Nem um centímetro a mais!
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A nossa vida em projetos

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Moacir Rauber

A tendência de gestão por projetos tem ganhado mais espaço gradativamente e tem sido apontado como uma novidade. Entretanto a questão da novidade é falsa. A gestão por projetos é tão antiga quanto a própria história da humanidade. Vive-se tão somente uma fase em que os projetos estão sendo diminuídos em tempo, espaço e tamanho. Antigamente tinha-se projetos para uma vida, como o casamento na esfera individual, ou a construção de uma catedral na esfera comunitária. O casamento uma vez assumido, independentemente da felicidade ou não dos parceiros, era cumprido a risca até o final da vida dos cônjuges. Amantes, traições e até agressões não eram motivos suficientemente fortes para superar a vergonha de uma separação. Era necessário concluir o projeto a qualquer custo. Os projetos de construção de obras de grande porte ilustram a história da humanidade. As pirâmides, os castelos e as catedrais eram projetos que igualmente se estendiam pelo prazo de uma vida.
No atual contexto individual ou organizacional mais e mais as metas e objetivos são divididos em projetos, que uma vez alcançados desdobram-se em outros tantos. Tem-se a vantagem de que são projetos curtos e que ainda assim podem ser interrompidos e mudados. As informações e as mudanças nos permitem mudar de rumo, tanto em nossas opções individual quanto nas escolhas organizacionais. E não há demérito nisso. Essa capacidade de mudança pode revelar a capacidade de se ajustar a novas verdades que fazem com que de projeto em projeto possamos ampliar nossa expectativa de vida pelo acúmulo de experiências.
E como vão os projetos da sua vida? Imutáveis? Fixos? Maleáveis? Ampliáveis?
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Vamos cruzar a rua?

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Moacir Rauber

O mundo organizacional pressiona-nos para que sejamos pró-ativos e tenhamos iniciativa nas diferentes esferas das nossas vidas, seja ela pessoal ou profissional. Queiramos ou não dificilmente consegue-se separar uma da outra. Assim, aqueles pró-ativos vão ocupar os melhores lugares nas empresas ou nas organizações que compõem a nossa forma de sociedade. Também vão chegar na frente na disputa por parceiros! Isso se reflete no comportamento do cidadão comum.

Estava eu, um dia desses, no centro de Florianópolis aguardando uma amiga. Havíamos marcado nosso ponto de encontro num cruzamento bem em frente ao prédio onde ela morava, que não tinha acesso para um cadeirante. Como sou meio ansioso cheguei antes do horário. Fiquei ali próximo ao semáforo, olhando para o relógio e para o outro lado da rua de onde ela supostamente viria. O sinal estava fechado para pedestres. As pessoas foram se aglomerando a minha volta. Logo em seguida deu sinal verde. A movimentação foi intensa e eu fiquei ali, parado, esperando. De repente chegam dois sujeitos correndo, meio que esbaforidos e me perguntam já empurrando minha cadeira de rodas: “Você quer cruzar para o outro lado? Nós te ajudamos.” Não tive tempo de reagir ou responder, pois estava tentando não cair da cadeira ou não perder a minha pasta que estava sobre as minhas pernas. Aos trancos e barrancos chegamos ao outro lado e os dois bondosos pró-ativos soltaram a minha cadeira e um deles perguntou: “Tudo certo? Tá beleza?”, certamente esperando um obrigado, porque afinal haviam feito a boa ação do dia. Respondi, “Comigo tá tudo bem, o único problema é que eu não queria cruzar a rua…” O queixo de um e do outro quase que caiu. Entreolharam-se e um deles murmurou, “Mas você não disse nada…” Eu ri e comentei que estava tudo bem, mas que de uma próxima vez, para poder ajudar, deveriam eles saber como fazer e se era aquilo mesmo que o ajudado estava procurando.

Entenda-se que a pró-atividade também tem a ver com entender e colocar-se no lugar de quem é o objeto da iniciativa. Por isso, antes de empurrar alguém para cruzar a rua procure saber se é isto que a pessoa deseja. E na tua organização vocês estão empurrando os clientes para onde vocês querem ou para onde eles pretendem ir?

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Você é um workaholic?

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Moacir Rauber

Assim como os demais viciados, o workaholic também tem prazer naquilo que faz, porém conta com a aprovação daqueles que estão em seu entorno. Os amigos se impressionam. Ou melhor, os conhecidos, porque amigos já nos os tem. O próprio viciado propala aos quatro ventos as suas capacidades de trabalhar ininterruptamente, por não sei quantas horas, por quantos dias, meses ou anos, sem necessitar de férias ou algum convívio social sem que seja em função do trabalho. O único assunto é trabalho. Orgulha-se disso. Entretanto, orgulhar-se de trabalhar em excesso é um passo para reconhecer a própria incompetência. O mais difícil, no final, é que para curar-se desse vício há um paradoxo. Para curar-se de um vício, normalmente, precisa-se de tratamento. Para buscar tratamento deverá procurar um profissional para auxiliá-lo. Para obter os serviços de um profissional que o ajudaria a livrar-se do vício, precisará pagá-lo. Para pagá-lo terá que trabalhar ainda mais. Esse é um verdadeiro círculo vicioso.
Por isso trabalhe melhor, não mais ou demais!


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Foco nas pessoas: motivação, rentabilidade e longevidade

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Moacir Rauber

A motivação, normalmente, tem sido tratada de forma superficial em grande parte da literatura, que se fixa em questões de auto-ajuda, estendendo-se dessa forma para os gestores das organizações. Por isso, nesse texto, abordam-se algumas questões fundamentais para se aprender a trabalhar com a motivação própria dos gestores e a dos colaboradores, dando a devida importância ao tema que tem impacto direto nos resultados individuais e organizacionais.

Destaca-se que as diferentes teorias que buscam explicar, por meio de uma taxonomia, as formas como se dá a motivação nos indivíduos não alcançam inteiramente os seus objetivos, porque se todos são seres únicos, também suas motivações são únicas. Assim, a unicidade dos indíviduos gera motivações singulares que dificilmente podem ser enquadradas em uma classificação que se pretende aplicar para a coletividade. Essa unicidade ainda pode ser multiplicada pelas situações nas quais os indivíduos se encontram, ampliando-se ainda mais o universo motivacional presente numa organização a partir das pessoas. Isso porque quando o indivíduo gere ele tem motivações diferentes daquelas que tem quando é gerido. Deve-se considerar que todos, sem exceção, ora estão gestores e ora estão geridos. Isso aplica-se as pessoas integrantes dos diferentes níveis hierárquicos de uma organização, incluindo o diretor, o presidente ou o proprietário da mesma.

Assim, exigir que o indivíduo conheça o todo organizacional para que, a partir desse entendimento, ele possa compreender a importância relativa e também direta da sua participação no processo é fundamental. Entretanto, faz-se necessário que também a organização entenda o todo individual, para que ela possa gerir eficazmente as diferentes motivações em busca de melhores resultados. Desse modo, gerir motivações significa gerir pessoas e não somente processos. Embora a grande maioria das empresas siga preocupada com a gestão dos processos, focando em qualidade e produtividade sem, contudo, ocupar-se da gestão de pessoas. Não que essa preocupação não seja necessária, entretanto, ao focar a gestão da empresa nas pessoas a qualidade e a produtividade naturalmente serão atendidas, porque elas são inter-dependentes.

Com a abordagem mais próxima ao entendido como gestão de pessoas encontram-se parte das melhores empresas para se trabalhar das publicações de Exame/Você SA. Nessas empresas os colaboradores tem salário médio e escolaridade maiores, assim como tempo maior de empresa, o que naturalmente diminui a rotatividade. Os colaboradores dessas empresas demonstraram que a sensação de justiça é destacadamente relevante ao serem comparadas com os indicadores das maiores empresas da mesma publicação. Esse reflexo aparece nos 41,8% de colaboradores que consideraram a satisfação e a motivação como as categorias mais importantes no momento de aceitar ou decidir permanecer numa organização. Entretanto, esses são dados que, para muitos empresários, estão em segundo plano. É necessário saber quanto isso tudo vai render financeiramente. E é aí que está a grande vantagem de se gerir pessoas, porque além de melhores para trabalhar essas empresas tem se apresentado mais lucrativas, mais produtivas e mais eficientes, além de contar com índices de inovação e longevidade maiores. Os comparativos entre as maiores e as melhores empresas para se trabalhar nos últimos cinco anos tem demonstrado isso, segundo as publicações de Exame /Você SA. A rentabilidade sobre o patrimônio líquido das 150 melhores empresas para trabalhar é 4% maior daquele apresentado pelas 500 maiores empresas, subindo para mais de 7% a diferença quando consideradas apenas as 10 melhores. Por isso, não se trata de ser bonzinho, é uma questão de inteligência gerir pessoas para aumentar a rentabilidade.

Pode-se, portanto, deduzir desse quadro que pessoas satisfeitas, com sensação de justiça e motivadas produzem mais. Eis a importância de se conhecer e aprender sobre motivação. Eis o desafio para que os atuais gestores entendam as diferentes situações e reflitam se trabalhariam nas empresas que gerem. É um assunto para ser tratado, pensado e gerido com a importância que lhe é devida e não apenas com a superficialidade encontrada em grande parte dos livros de auto-ajuda. Essa literatura também se vê refletida em palestras show que diminuem o tema, porque se propõe a exauri-lo por meio de uma metáfora, de um chiste ou de uma brincadeira que levariam as pessoas a uma reflexão que as faria mudar. Não se trata de afirmar que as palestras não devam ser um show, mas devem ser menos prescritivas ao pretender dar todas as respostas as questões que envolvem a motivação. Trata-se o tema como se para isso houvesse uma fórmula matemática em que justapondo-se alguns itens resolvem-se as questões. Não há! E enquanto os indivíduos forem únicos e tiverem voz e vez não haverá.

Por fim, deve-se buscar ampliar o conhecimento profundo sobre a motivação e seus impactos sobre os resultados, questionando-se a si e avaliando as organizações com as quais se está envolvido. Os gestores, para tal, deveriam também se perguntar como reagiriam frente aquilo que estão propondo em suas organizações se eles não fossem eles. Concordariam com a proposta? Outro assunto que os gestores sempre deveriam ter em mente é se a sua organização consegue entender o todo individual de seus colaboradores, assim como querem que entendam o todo organizacional, e se seriam capazes de fazer uma avaliação de desempenho da organização a partir do indivíduo. Atrever-se-iam a fazê-la? A partir daí poderiam entender e compreender com mais propriedade como está o ambiente organizacional e todas as questões subjacentes a ela, como a motivação individual, a satisfação profissional e a sensação de justiça no estabelecimento de metas e objetivos e sua relação com a visão e a missão da própria organização. Além disso, os gestores ao se colocarem no lugar dos geridos sentiriam o que eles sentem, passando a entender que uma organização que sabe gerir pessoas é muito mais do que um bom lugar para trabalhar. É também muito mais lucrativa, muito mais rentável e muito mais longeva!